En diskret mand, som ikke er tilbøjelig til at optræde offentligt ud over sine professionelle forpligtelser, John Vergotti, CEO for Patek Philippe Ibérica, havde indtil nu ikke givet nogen interviews. Hans absolutte engagement i det brand, han repræsenterer (i Spanien, Portugal og Andorra), får ham til at bryde denne tavshed for bedre at kunne formidle dets principper og filosofi. At han har valgt Special Watches til dette er et privilegium. Han byder os velkommen i de nyligt indviede lokaler på Diagonal Avenue i Barcelona.
For bare et år siden blev brandets godkendte værksted indviet i Spanien. Hvad har bevæget sig i denne tid?
Det er et år siden, vi åbnede disse lokaler, men sandheden er, at værkstedet havde været i drift siden 1998, da datterselskabet blev oprettet, og vigtigst af alt: det er det tredje godkendte værksted hos Patek Philippe, efter Manufacturens og Geneva Salons. Det var ikke, fordi der ikke var flere markeder, men man mente, at før man begyndte at sælge direkte (indtil da havde der været en distributør), skulle vi være i stand til at vedligeholde de eksisterende ure.
Hvad har ændret sig?
Sandheden er, at der er sket lidt. Vi har tilføjet to nye urmagere, mens én er gået på pension, men vores arbejdsmetode er ikke ændret. Vi har dog udviklet en vis specialisering i nogle processer, der gør os i stand til at hjælpe andre Patek-værksteder i verden, altid koordineret af Manufacturen. Det er ikke et privilegium, men en strategi for en bedre overordnet funktion af brandet og, frem for alt, for bedre service til vores kunder, som vi indgår en forpligtelse over for.
At have et godkendt værksted i Spanien må have betydet søgen efter højt kvalificerede profiler. Hvordan har du oplevet det spanske arbejdsmarked i denne henseende sammenlignet med et så specialiseret sted som Schweiz?
Dette er et vigtigt emne. Schweiz ligger i centrum af Europa med naboer som Frankrig og Tyskland, og det har også sine egne skoler, og det er relativt let at finde, hvad man har brug for, på kort tid. Her er det meget sværere. Det påvirker os ikke kritisk, fordi vi ikke har rotationer, og vores hold er meget stabilt, men når vi har skullet indlemme nogen – for nylig på grund af pensionering – har vi haft vanskeligheder med at finde den ideelle tekniske profil, og dette kan udvides til at gælde Portugal. Og det er en skam, for selvom der er en urskole i Barcelona (La Mercé), mener jeg, at den ikke får den støtte, der ville gøre den i stand til at uddanne urmagere på højt niveau. Urmageri er et vidunderligt erhverv, men uden en lokal tradition mener jeg, at det ville være institutionernes ansvar at give det relevans og udbredelse, især når skolen allerede eksisterer, og det er et erhverv med en fremtid. Motivation ville være ordet. I 2017 startede vi et program, der vil udvælge en ung person til at blive uddannet i Schweiz under Pateks filosofi og standarder for at indlemme dem i Barcelona, og vi er bekymrede for det mulige kulturchok i urmageri-mæssig forstand. Vi er nødt til at skabe opmærksomhed om dette erhvervs ædelhed, men frem for alt at udbrede det på passende vis. Måske ville mikromekanikskolerne så ændre navn til urskoler... På den anden side er jeg uenig i udsagnet, som jeg alt for ofte læser i fora, om at der i Spanien ikke er gode urmagere: det er ikke sandt, og beviset er dem, vi har hos Patek, alle sammen spaniere.
Før Patek havde du arbejdet i de to store urgkoncerner, Richemont og Swatch Group. En logisk progression?
Jeg har været i urmagerverdenen i femogtyve år, og da jeg ankom til Spanien i 2006, vidste jeg, at Patek ville blive (eller rettere, jeg håbede, det ville blive) det sidste firma på mit CV. Der har ikke været en specifik strategi i dette, snarere anser jeg det for heldigt at have kunnet arbejde i de to store koncerner, før jeg nåede til Patek Philippe, og lære på første hånd, hvad luksus er. Først i Vendôme – forløberen for Richemont – et sandt universitet på dette område, hvor jeg fik overdraget den overordnede ledelse og min første ledelse af et værksted, og senere, samtidig med købet af Breguet, sammen med en ekstraordinær mand som Nicholas G. Hayek: en hel skole i sig selv. Også i en fase, som vi kunne kalde romantisk på grund af, hvad det betyder at forlade en stor koncern for at gå ind i et atelier, gik jeg igennem Bovet, hvor jeg oplevede, hvad nærhed, endda personlig, med kunden er: Jeg er rejst til Hongkong for personligt at aflevere et ur og næsten vendt tilbage med samme fly... Alt dette har logisk set hjulpet mig til at udføre min nuværende opgave.
Hvordan har brandet udviklet sig i Spanien siden etableringen?
Da jeg ankommer til Patek, opdager jeg det sidste trin i denne progression, toppen. Før kender man det fra referencer, interviews, men når man først er indenfor, lever man det: for Patek er det at lave ure en kunst. "Vi skal lave det bedst mulige ur uden at bekymre os om tid eller ressourcer." Og dette er ikke kun en talemåde, men en filosofi, en kultur, og det er det, vi videregiver til vores kunder. Min ankomst i 2007 markerer anden fase af datterselskabet i Spanien. I starten var arbejdet med at etablere brandet og kontakterne med salgssteder allerede gjort, men det var tid til at konsolidere: mere stringens i ledelsen, styrkelse af tillidsbånd til forhandlerne (grundlæggende at holde, hvad der blev lovet dem) med et team, der er tredoblet i størrelse i løbet af disse ti år.
Hvordan har brandet udviklet sig?
Det er ikke kun, at vi sælger mere... ja, vi sælger lidt mere (smil), men frem for alt sælger vi det bedre, vi har vores kunder – både distributører og slutkunder – meget mere tilfredse.
Når han taler om Patek Philippe, understreger han altid dets natur som en familievirksomhed. Hvordan formår man at bevare den personlighed, når man arbejder internationalt?
Grundlæggende ved at definere skibets rum godt og betro hver enkelt en funktion, fra den, der tegner formen på et nyt ur, til den, der forsker i nye materialer. Denne velsmurte maskine kunne give indtryk af produktion i store mængder, men det er velkendt, at Patek Philippe producerer omkring 60.000 ure om året, meget få sammenlignet ikke med koncernerne, men med nogle mærker i disse koncerner. Det er sandt, at internationale begivenheder kan påvirke salget, men vores urmagere fortsætter med at arbejde, fordi virksomhedskulturen inspireret af ejerfamilien er baseret på fire tæt forbundne søjler: kvalitet, mennesker, ydmyghed og arbejde. Og denne filosofi er det, der på en måde isolerer eller rettere beskytter urmageren og virksomheden selv mod ydre påvirkninger, der kunne aflede den fra dens egne mål. Og over alt dette er ledelsen af virksomheden, som netop er udført af familien i tre generationer nu.
Du har talt om at forske i nye materialer. Hvordan forener man innovation med tradition?
På grund af den opdeling, jeg nævnte før. Mens nogle designer den æstetiske del under hensyntagen til tradition, selve historien, kulturarven kort sagt, genovervejer andre former eller dele af mekanismer for at forbedre ydeevnen eller øge for eksempel gangreserven. Og dette inkluderer, som sagt, nye materialer. Materialer, der måske ikke er umiddelbart anvendelige og kræver års udvikling, før de kan udføre deres funktion. Silicium er et eksempel: før vi kunne bruge det, brugte vi år på at lære og lære alle dets muligheder at kende. Denne kombination, sammen med den kunstneriske del og ønsket om perfektion, gør, at Patek Philippe formår at producere den kunst, jeg talte om i starten. Vi har ikke hørt om silicium i tre år, jeg ville ikke blive overrasket, hvis det kom tilbage med en ny anvendelse. Det vil vi se.
For at bevare den karakter, der gør dem unikke, er det nødvendigt at opnå en vis tilpasning af partnernetværket. Hvilken særlig opmærksomhed kræver den opgave?
Fortrolighed, lytning, deling... og frem for alt respekt. Vi respekterer den anden parts mangfoldighed, mens vi deler værdier. Vi respekterer også naturligvis dine kriterier, når du tildeler et eller andet ur i modsætning til troen på, at det er brandet, der bestemmer det. Tillid mellem parterne – altid med det for øje, at der er tale om to forskellige virksomheder – er afgørende. Vores netværk er lille: vi har i øjeblikket nitten salgssteder i Spanien, tre i Portugal og et i Andorra. Det kunne være bredere, og faktisk har vi en god liste over kandidater, men vi mener, at vi allerede er sammen med de bedste, og vi ønsker at belønne deres indsats på en eller anden måde ved at foretage en betydelig investering for at kunne sælge nogle få ure... få sammenlignet med andre mærker.
Jeg forstod, at Huset bestemte, hvem visse stykker blev solgt til…
Hvis vi taler om superkomplicerede stykker med meget begrænsede produktioner netop på grund af deres kompleksitet, er det hr. Stern selv, vores præsident, der træffer disse beslutninger. Det er let at forstå: af modellen 5208, som har en produktionstid på to år, ankommer der ét om året til vores datterselskab, så der skal gå mere end tyve år, før alle vores salgssteder kan have ét! Det er ikke vilkårlige beslutninger: de diskuteres naturligvis længe mellem alle parter, men den endelige beslutning er reelt din. Der er andre ure som 5396, lad os sige mere i gennemsnitsprisen, som alle vores distributører har, og nogle gange spørger de os, om de kan få flere. Generelt er hele produktionen af et år allerede allokeret til det næste, så vi sørger gerne for, at det ekstra ur, vi siger, er til en kunde af huset og ikke en, der er på gennemrejse. Det er ikke sådan, at vi bestemmer, om det leveres baseret på, hvem det skal sælges til, men vi diskuterer det med distributøren – og der opstår den fortrolighed, jeg talte om før – fordi de også ved, at det er en anstrengelse for os i betragtning af den begrænsede produktion.
Bortset fra superkomplikationer og ure, der er mere eller mindre komplekse at producere, er der en model med en meget høj efterspørgsel, som det ser ud til, at Patek ikke har til hensigt at dække fuldt ud, når det måske kunne. Jeg refererer til Nautilus 5711/A. Ren markedsføring?
Jeg vil ikke nu opdage nogle markedsføringsgrundlag vedrørende udbudsstyring i lyset af permanent utilfredsstillet efterspørgsel, og vi kender alle eksempler på andre mærker med ikoniske modeller, der i det mindste tilsyneladende gør det samme, men i vores tilfælde er hovedhensigten ikke at opretholde eller forlænge forventningen. Der er et mærke i et segment, der ligner Patek, som på et tidspunkt besluttede at tilfredsstille al efterspørgslen efter en model eller rettere en kollektion, der oplevede hidtil uset succes. Resultatet var, at det i dag opfattes som et mono-kollektionsmærke. Patek, efter hr. Sterns beslutning, ønsker at være multi-kollektion: herreure, dameure, runde former, tonneau, firkantet, rektangulært... det garanterer et mærkes overlevelse på lang sigt, fordi de former, der er populære i dag, måske holder op med at være det om nogle år, og en måde at forblive relevant på er selv at blive en klassiker. Det er grundene (ikke kun én) til, at det nuværende udbud af Nautilus-modeller generelt og 5711 i særdeleshed er, som det er... selvom jeg vil give dig en scoop: vi vil øge kvoten af Nautilus 5711 og 5712 en smule, for på trods af hvad jeg lige har forklaret, ønsker vi under ingen omstændigheder, at Nautilus-kunden skal føle sig "straffet" med urimeligt lange ventetider. En meget kompliceret kunde kan forstå, at de skal vente op til to år, men der er ingen begrundelse for den periode for en Nautilus.
I de seneste år har luksusurmageriet også mærket den økonomiske krise. Hvordan har et mærke som Patek Philippe oplevet det i et land som Spanien?
Luksushandel er en risikabel og endda voldsom sport, og derfor skal man spille den som et hold. Forhandlere har haft svære tider i disse år, fordi nogle mærker har presset dem til at dække deres kvoter, når markedet ikke var medvirkende. I vores tilfælde, med vores baggrund, vores projektion, men frem for alt vores værdier, må jeg sige, at det ikke har været dårlige år. Mange kunder, selv i disse ustabile tider, har besluttet at tage skridtet og købe et ur Patek Philippe med den overbevisning, at de ikke "brugte" deres penge, men købte noget af værdi i fremtiden (jeg vil ikke tale om investering). Der har været op- og nedture, selvfølgelig, men i en virksomhed af den størrelse og produktion som vores er disse kontraster mindre. En anden nøgle er, igen, virksomhedens ledelse, som besluttede at fastholde sine vækstplaner (58.000 ure i 2016) uanset disse op- og nedture, og resultaterne har givet dem ret. Det korte svar ville være "ja, vi havde et godt 2015, og ja, vi er ved at afslutte et godt år i 2016." Og vi er ikke de eneste, selvom det også er sandt, at der ikke er mange af os.
Kan vi tale om en særegenhed hos den spanske eller portugisiske kunde eller samler sammenlignet med dem fra andre lande?
På alle markeder er der begge dele, kunder og samlere, og der er bestemt en forskel mellem de to udtryk. Men ved at deltage i internationale begivenheder har vi opdaget, at der i Spanien og Portugal er et højere niveau af viden om, hvad urmagerkunsten er, som vi udvikler hos Patek og naturligvis hos andre mærker. Ser man fremad, er det iberiske marked et marked med enormt potentiale, og jeg vil sige, at medierne med deres informative arbejde ikke er fremmede for dette. Hvad angår samleren, kan det sammenlignes med maleri: hvis du har købt dit livs ur og stadig er interesseret i at dykke ned i urmageri, er det letteste, at du vil have et mere og så et mere...
Til sidst det obligatoriske spørgsmål: Hvad er din yndlings-Patek?
Jamen, jeg kunne sige 5396 årskalenderen, som jeg har på i øjeblikket, eller en evighedskalender, eller en hvilken som helst anden slående komplikation, og jeg ville tale sandt, fordi det er sandt, at jeg kan lide dem, men det, der definitivt får mig til at hælde, er enkelheden ved Calatrava. I en Calatrava har du opsummeret essensen af Patek Philippe.
