Un hombre discreto, poco dado a aparecer en público más allá de sus obligaciones profesionales, John Vergotti, CEO de Patek Philippe Ibérica, no había concedido entrevistas hasta ahora. Su implicación absoluta con la marca que representa (en España, Portugal y Andorra) le lleva a romper ese silencio en aras de una mejor difusión de sus principios y filosofía. Que haya elegido Special Watches para ello es un privilegio. Nos recibe en las recién inauguradas instalaciones de la Avenida Diagonal de Barcelona.
Hace apenas un año se inauguró el taller oficial de la marca en España. ¿Qué se ha movido en este tiempo?
Ha pasado un año desde que abrimos estas instalaciones, pero la verdad es que el taller funcionaba desde 1998, cuando se creó la filial, y lo más importante: es el tercer taller oficial de Patek Philippe, después del de la Manufactura y el de los Salones de Ginebra. No es que no hubiera más mercados, sino que se consideró que antes de empezar a vender directamente (hasta entonces había un distribuidor) debíamos poder mantener los relojes existentes.
¿Qué ha cambiado?
La verdad es que poco. Hemos incorporado a dos nuevos relojeros mientras que uno se ha jubilado, pero nuestra forma de trabajar no ha cambiado. Por supuesto, hemos desarrollado cierta especialización en algunos procesos que nos permiten ayudar a otros talleres de Patek en el mundo, siempre coordinados por la Manufactura. No es un privilegio, sino una estrategia para el mejor funcionamiento global de la marca y, sobre todo, para un mejor servicio a nuestros clientes, con quienes adquirimos un compromiso.
Tener un taller oficial en España habrá supuesto la búsqueda de perfiles altamente cualificados. ¿Cómo ha encontrado el mercado laboral español en este sentido en comparación con un lugar tan especializado como Suiza?
Este es un tema importante. Suiza está en el centro de Europa, con vecinos como Francia y Alemania, y además tiene sus propias escuelas, y es relativamente fácil encontrar lo que necesitas en poco tiempo. Aquí es mucho más difícil. No es que nos afecte de forma crítica porque no tenemos rotaciones y nuestra plantilla es muy estable, pero cuando hemos tenido que incorporar a alguien —recientemente, por jubilación— hemos tenido dificultades para encontrar el perfil técnico ideal, y esto es algo que se puede extender a Portugal. Y es una lástima, porque aunque existe una escuela de relojería en Barcelona (La Mercé), creo que no recibe el apoyo que le permitiría formar relojeros de alto nivel. La relojería es una profesión maravillosa, pero sin una tradición local, creo que sería responsabilidad de las instituciones darle relevancia y difusión, especialmente cuando la escuela ya existe y es una profesión con futuro. Motivación, esa sería la palabra. En 2017 iniciamos un programa que seleccionará a un joven para formarse en Suiza bajo la filosofía y los estándares de Patek con el fin de incorporarlo en Barcelona, y nos preocupa el posible choque cultural en términos relojeros. Necesitamos concienciar sobre la nobleza de esta profesión, pero sobre todo, difundirla adecuadamente. Quizás entonces las escuelas de micromecánica cambiarían su nombre a escuelas de relojería... Por otro lado, discrepo de la afirmación, que leo con demasiada frecuencia en los foros, de que en España no hay buenos relojeros: no es cierto, y prueba de ello son los que tenemos en Patek, todos españoles.
Antes de Patek había trabajado en los dos grandes grupos relojeros, Richemont y Swatch Group. ¿Una progresión lógica?
Llevo veinticinco años en el mundo de la relojería, y cuando llegué a España en 2006 sabía que Patek iba a ser (o, más bien, esperaba que fuera) la última empresa de mi currículum. No ha habido una estrategia específica en esto, más bien lo considero una suerte haber podido trabajar en esos dos grandes grupos antes de llegar a Patek Philippe, aprendiendo de primera mano qué es el lujo. Primero en Vendôme —el precursor de Richemont—, una verdadera universidad en este campo, donde se me encomendó la dirección general y mi primera gestión de un taller, y más tarde, coincidiendo con la compra de Breguet, junto a un hombre extraordinario como Nicholas G. Hayek: toda una escuela en sí mismo. También, en una etapa que podríamos llamar romántica por lo que significa dejar un gran grupo para entrar en un taller, pasé por Bovet, donde experimenté lo que es la cercanía, incluso personal, con el cliente: he viajado a Hong Kong para entregar un reloj en mano y regresar casi en el mismo avión... Todo esto me ha ayudado lógicamente a desempeñar mi tarea actual.
¿Cómo ha evolucionado la marca en España desde su constitución?
Cuando llego a Patek descubro el último escalón en esta progresión, la cima. Antes lo conoces por referencias, entrevistas, pero una vez dentro lo vives: para Patek, hacer relojes es un arte. "Vamos a hacer el mejor reloj posible sin preocuparnos por el tiempo ni los recursos". Y esto no es solo una forma de hablar, sino una filosofía, una cultura, y es lo que transmitimos a nuestros clientes. Mi llegada en 2007 supone la segunda etapa de la filial en España. Al principio, el trabajo de establecer la marca y los contactos con los puntos de venta ya se había hecho, pero era el momento de consolidar: más rigor en la gestión, fortalecer los lazos de confianza con los minoristas (básicamente cumplir lo prometido) con un equipo que se ha triplicado en estos diez años.
¿Cómo ha evolucionado la marca?
No es solo que vendamos más... bueno, sí vendemos un poco más (sonrisas), pero sobre todo lo vendemos mejor, tenemos a nuestros clientes —tanto distribuidores como clientes finales— mucho más contentos.
Cuando habla de Patek Philippe siempre lo hace incidiendo en su carácter de empresa familiar. ¿Cómo logran mantener esa personalidad al trabajar internacionalmente?
Básicamente definiendo bien los compartimentos del barco y encomendando a cada uno una función, desde el que dibuja la forma de un nuevo reloj hasta el que investiga nuevos materiales. Esta máquina bien engrasada podría dar la impresión de una producción de alto volumen, pero es bien sabido que Patek Philippe produce alrededor de 60.000 relojes al año, muy pocos en comparación no con los grupos, sino con algunas marcas de esos grupos. Es cierto que los eventos internacionales pueden influir en las ventas, sin embargo, nuestros relojeros siguen trabajando porque la cultura empresarial inspirada por la familia propietaria se basa en cuatro pilares estrechamente relacionados: calidad, personas, humildad y trabajo. Y esta filosofía es lo que de alguna manera aísla o, más bien, protege al relojero y a la propia empresa de influencias externas que podrían desviarla de sus propios objetivos. Y por encima de todo esto está la gestión de la empresa, llevada a cabo precisamente por la familia desde hace tres generaciones.
Ha hablado de investigar nuevos materiales. ¿Cómo combinan innovación y tradición?
Por la compartimentación que mencioné antes. Mientras unos diseñan la parte estética teniendo en cuenta la tradición, la historia misma, el patrimonio cultural en definitiva, otros están replanteando formas o partes de mecanismos para mejorar el rendimiento o aumentar, por ejemplo, la reserva de marcha. Y esto incluye, como decía, nuevos materiales. Materiales que quizás no sean útiles de inmediato y requieran años de desarrollo hasta que puedan cumplir su función. El silicio es un ejemplo: antes de poder usarlo, pasamos años aprendiendo y conociendo todas sus posibilidades. Esta combinación, junto con la parte artística y el afán de perfección, hace que Patek Philippe logre producir ese arte del que hablaba al principio. No hemos oído hablar del silicio en tres años, no me sorprendería que volviera con una nueva aplicación. Ya veremos.
Para mantener el carácter que los hace únicos, es necesario lograr una cierta adaptación de la red de socios. ¿Qué atención específica requiere esa tarea?
Complicidad, escucha, compartir... y, sobre todo, respeto. Respetamos la diversidad de la otra parte mientras compartimos valores. Respetamos también, por supuesto, su criterio a la hora de adjudicar uno u otro reloj, frente a la creencia de que es la marca la que decide eso. La confianza entre las partes —teniendo siempre en cuenta que son dos empresas diferentes— es esencial. Nuestra red es pequeña: actualmente tenemos diecinueve puntos de venta en España, tres en Portugal y uno en Andorra. Podría ser más amplia, y de hecho tenemos una buena lista de candidatos, pero creemos que ya estamos con los mejores y queremos recompensar de alguna manera su esfuerzo haciendo una inversión significativa para poder vender unos pocos relojes... pocos en comparación con otras marcas.
Entendí que la Casa decidía a quién se vendían ciertas piezas...
Si hablamos de piezas súper complicadas, con producciones muy limitadas precisamente por su complejidad, es el propio Sr. Stern, nuestro presidente, quien toma esas decisiones. Es fácil de entender: del modelo 5208, que tiene un período de producción de dos años, llega uno al año a nuestra filial, ¡así que tendrán que pasar más de veinte años antes de que todos nuestros puntos de venta puedan tener uno! No son decisiones arbitrarias: por supuesto se discuten largamente entre todas las partes, pero la decisión final es efectivamente suya. Hay otros relojes como el 5396, digamos más en el precio medio, que todos nuestros distribuidores tienen, y a veces nos preguntan si pueden tener alguno más. Generalmente, toda la producción de un año ya está asignada para el siguiente, por lo que nos gusta asegurarnos de que ese reloj extra del que hablamos sea para un cliente de la casa y no para uno de paso. No es que decidamos si se entrega en función de a quién se va a vender, pero lo discutimos con el distribuidor —y ahí aparece la complicidad de la que hablaba antes— porque ellos también saben que para nosotros es un esfuerzo dada la producción limitada.
Aparte de las súper complicaciones y los relojes más o menos complejos de producir, hay un modelo con una demanda muy alta que parecería que Patek no tiene intención de cubrir por completo cuando quizás podría. Me refiero al Nautilus 5711/A. ¿Puro marketing?
No voy a descubrir ahora algunas bases de marketing sobre la gestión de la oferta frente a una demanda permanentemente insatisfecha, y todos conocemos ejemplos de otras marcas con modelos icónicos que al menos aparentemente hacen lo mismo, pero en nuestro caso la intención principal no es mantener o alargar la expectativa. Hay una marca en un segmento similar a Patek que en su momento decidió satisfacer toda la demanda de un modelo o, mejor dicho, de una colección que estaba teniendo un éxito sin precedentes. El resultado fue que hoy se percibe como una marca de una sola colección. Patek, por decisión del Sr. Stern, quiere ser multicolectivo: relojes de hombre, relojes de mujer, formas redondas, tonneau, cuadradas, rectangulares... eso garantiza la supervivencia de una marca a largo plazo, porque las formas que están de moda hoy pueden dejar de estarlo en unos años, y una forma de seguir siendo relevante es convertirte tú mismo en un clásico. Estas son las razones (no solo una) por las que la oferta actual de modelos Nautilus en general y del 5711 en particular es la que es... aunque les voy a dar una exclusiva: vamos a aumentar ligeramente la cuota de Nautilus 5711 y 5712, porque a pesar de lo que acabo de explicar, no queremos bajo ningún concepto que el cliente de Nautilus se sienta "castigado" con plazos excesivamente largos. Un cliente de alta complicación puede entender que deba esperar hasta dos años, pero no hay justificación para ese plazo para un Nautilus.
En los últimos años, la relojería de lujo también ha notado la crisis económica. ¿Cómo lo ha vivido una marca como Patek Philippe en un país como España?
El comercio de lujo es un deporte de riesgo e incluso violento, y por eso hay que jugarlo en equipo. Los minoristas han pasado momentos difíciles estos años porque algunas marcas los han presionado para cubrir sus cuotas cuando el mercado no acompañaba. En nuestro caso, con nuestros antecedentes, nuestra proyección pero sobre todo nuestros valores, debo decir que no han sido malos años. Muchos clientes, incluso en estos tiempos inestables, han decidido dar el paso de comprar un reloj Patek Philippe con la convicción de que no estaban "gastando" su dinero sino comprando algo de valor para el futuro (no quiero hablar de inversión). Ha habido altibajos, por supuesto, pero en una empresa del tamaño y producción como la nuestra esos contrastes son menores. Otra clave es, una vez más, la gestión de la empresa, que decidió mantener sus planes de crecimiento (58.000 relojes para 2016) independientemente de estos altibajos, y los resultados les han dado la razón. La respuesta corta sería "sí, tuvimos un buen 2015 y sí, vamos a terminar un buen año en 2016". Y no somos los únicos, aunque también es cierto que no somos muchos.
¿Se puede hablar de una idiosincrasia del cliente o coleccionista español o portugués frente a los de otros países?
En todos los mercados hay ambos, clientes y coleccionistas, y ciertamente hay una diferencia entre los dos términos. Pero asistiendo a eventos internacionales hemos detectado que en España y Portugal hay un mayor nivel de conocimiento de lo que es el arte relojero que desarrollamos en Patek y por supuesto en otras marcas. De cara al futuro, el mercado ibérico es un mercado con un enorme potencial, y quiero decir que los medios de comunicación, con su labor informativa, no son ajenos a esto. En cuanto al coleccionista, se podría comparar con la pintura: si has comprado el reloj de tu vida y todavía te interesa profundizar en la relojería, lo más fácil es que quieras tener otro y luego otro...
Por último, la pregunta obligada: ¿Cuál es su Patek favorito?
Bueno, podría decir el calendario anual 5396 que llevo en este momento, o un calendario perpetuo, o cualquier otra complicación sonora y estaría diciendo la verdad porque es cierto que me gustan, pero lo que definitivamente me hace inclinarme es la sencillez del Calatrava. En un Calatrava tienes resumida la esencia de Patek Philippe.
